双汇危机，表面上看是“瘦肉精”危机，深层看是中国食品诚信危机，更深一层则凸显了万隆代表的旧时代企业家在这个网络时代的不合时宜。
万隆是谁？
卷入“瘦肉精”事件里的双汇到底是一个怎样的企业？
从苏丹红、三聚氰胺到瘦肉精，对于已经习惯愤怒的公众来说，这些其实都是非常陌生的。而恰恰是这种陌生感，容易使人们以自己的方式去解读双汇，解读万隆。再加上微博的轻佻，网络的娱乐化，让碎片化的信息传递，造成信息制造者盲人摸象，而民意集体跟着摸象，让真实的双汇和真实的万隆更加遥远。
一个典型的例证是，一篇曾被放到各大门户网站首页置顶的文章，措辞严厉地指责双汇对瘦肉精的抽检率千分之四点七，“竟然”不到1/10，跟帖附和者众。而事实上，国家标准是企业抽检千分之一到千分之三十。
因此，在民意回归冷静之前，本刊试图去还原一个较为真实的双汇和万隆，或许可以使已经符号化的双汇和万隆更加立体。
强硬万隆
万隆正在试图全力拉回因“瘦肉精”事件而滑向深渊的双汇。
今年71岁的万隆，在双汇的时间已经长达43年。43年，双汇从一个位于河南漯河的资不抵债、濒临倒闭的国营小厂，成长为年产销售超500亿元的企业集团、中国最大的肉类供应商、肉类产量进入世界行业前三强，而万隆，则从一个办公室办事员，走到双汇集团董事长的高处。环绕他的是无数光环：全国劳动模范、全国优秀经营管理者、全国食品工业十大新闻人物、中国肉类十大功勋企业家、世界肉类协会理事、九届和十届全国人大代表，等等。
他很喜欢自己“中国第一屠夫长”的称号。他对双汇这么多年的感情，已不仅仅是一个简单的“深”字可以形容。
也许正因为此，记者跟他数次交流中，他无数次地提到：我要的是双汇的长治久安。而在关系双汇长治久安的事情上，万隆的底色是强硬。
1991年，他力排众议上马肉制品生产线；1999年，他又力排众议销售冷鲜肉，改变了中国生鲜肉类没有品牌的历史；此次央视“3?15”之后，万隆又发狠，双汇不惜成本，以100%的比例，在线逐头检验“瘦肉精”。
——这意味着，高速发展的双汇被踩了“紧急刹车”。按万隆的话说，“我们每小时处理生猪的能力从600头锐减到300头”，不仅如此，每年还将增加3亿元的检测费用。
而其背后所映射出来的，恰恰是整个行业长期以来对上游生猪养殖、屠宰等环节的掌控缺位。
目前肉制品行业内，无论是双汇、雨润，还是金锣，都长期依靠对外收购原料，即公司加基地加农户的生产方式，将别人饲养出来的生猪经过简单的屠宰分割等工序后，贴上自己的牌子，进而实现附加值提升。譬如双汇每年消化3000万头生猪，而双汇自建养猪场一年出栏生猪约为30万头，自养比例仅为1%。就算是国内在猪源自给方面做得最好的企业，如四川高金食品、北京顺鑫农业以及天津宝迪等为数极少的肉制品企业，其自养最高比例也不会超过50%。