在企业业务领域，我们坚持“被集成”，坚持开放合作，与SAP、Accenture等战略合作伙伴联手，在云计算、大数据等领域开拓创新。华为在全球已为客户建设了480多个数据中心，包括160多个云数据中心。我们的敏捷网络及敏捷交换机S12700自发布以来，在数百家高端行业客户中得到广泛应用。
在消费者业务领域，我们实行“华为+荣耀”双品牌运作，坚持精品策略，在多个国家成功进入智能手机第一阵营。华为品牌旗舰智能手机的市场份额大幅提升：P7全球发货400多万台，畅销100多个国家和地区；Mate7在高端旗舰领域人气攀升，供不应求；荣耀品牌创立一年以来，以互联网为渠道，全球销量超过2000万台，增长近30倍。
站在2015年的门槛上，未来已来。以移动宽带、云计算、大数据、物联网为代表的ICT技术，正成为各个行业加速转型的引擎。工业4.0、智能交通、远程医疗、在线教育、智慧城市等领域的发展意味着传统产业需要依靠ICT技术进行新一轮的“进化”,ICT基础设施已经由过去的支撑系统向驱动价值创造的生产系统转变，成为继土地、劳动力、资本之后新的生产要素。
我们预测，到2025年，全球将有超过1000亿的联接，这将是一个规模空前的市场，如何存储和处理、传送与分发、获取与呈现这些庞大的数据流量，既是一个巨大的挑战，也是我们面临的战略机遇。
为了迎接新的挑战，华为在新的一年要在以下几个方面持续进步：
我们要使组织运行更灵活机动、响应速度更快。以“班长的战争”的作战理念为指导，把责任和权力授予一线组织，并通过训战结合对一线组织赋能，尤其是要提高一线主管的战略思维能力；精简后方机构，加强战略机动部队的建设，增强作战的灵活机动和快速反应。在向基层授权的同时，加强监管体系建设，要从机制上保证流程责任人、业务管理者、子公司董事会真正承担起监管责任。
我们的管理运作要从“以功能为中心”向“以项目为中心”转变。客户项目和产品项目是公司未来业务运作的主要形态。因此，提高项目经营方式和项目管理水平，是我们未来几年提高效率和效益的主要手段。2015年我们将持续推进以项目为中心运作，开始尝试售前-售后拉通的项目制试点，重点解决“项目经理授权”、“项目资源保障”、和“预算管理机制”三个关键问题，牵引公司组织结构逐步从“以功能为主、项目为辅”的弱矩阵结构向“以项目为主、功能为辅”的强矩阵结构转变。通过重装旅、重大项目部、项目管理资源池等战略预备队的建设，在项目运行中实现组织、人才、技术、管理方法及经验的循环流动。目的是支撑企业新的作战方式：让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能、监管。
我们要推进管理变革，提升运营效率。要成为ICT行业的领导者，我们不仅需要在技术上抢占战略制高点，还必须借鉴和学习其他企业的先进经验，融合我们已有的优势，构建强有力的组织能力和管理体系。为此，我们要聚焦于“基于市场创新的业务流”和“面向客户的业务流”，跨功能、跨流程、跨部门地实现LTC、ISD、国家计统调、存货账实相符等变革项目在一线代表处的集成落地。继续深化德国综合变革试点，在取得阶段性成果的基础上，扩大综合变革的试点范围。在ICT基础设施泛网络领域实现“2年集成打通”的变革目标，并为3年账实相符、5年“五个1”奠定基础，以不断提升一线组织的作战能力和公司整体运营效率。
我们要加强网络安全和用户隐私保护。今日网络覆盖的程度前所未有，客户不仅需要网络安全可靠的运行，而且要求各种数据安全地存储于网络的各个节点。因此，保护客户信息资产和客户隐私，变得空前急迫和重要。无论遇到什么挑战，我们都要竭尽所能为客户网络的安全稳定运行提高保障支持。华为在网络安全和用户隐私保护方面上要对公众、政府、客户做出重要承诺，承担企业责任。我们将采取各项措施，合法、合规地推动用户隐私保护工作。