近来，中国联通集团又对内部组织机构进行了改革，成立纵向垂直到底的网络公司和IT支撑事业部，加快推进扁平化营销组织体系建设。这些组织机构改革涉及联通自上而下在网络建设和IT信息化方面的管理权力重新分割，同时也是通信业内首创，受到各界广泛关注。
将原有的职能部门——信息化部变为信息化事业部，打造新IT体系
“改革不是目的，发展才是目的。”中国联通董事长常小兵表示，发展过程遇到的问题往往需要用改革的手段去解决。目前，从外部发展环境看，随着移动互联网时代的到来，信息通信消费结构长尾化、小众化、碎片化的趋势加剧，运营商传统的臃肿组织架构、市场营销和运营支撑体系，在市场需求的发现和满足上越来越不适应，同时在差异化、个性化的服务能力上也存在着巨大差距。从企业内部看，通过前三年的改革，中国联通已经实现收入规模的较快增长，但盈利情况还不太理想，制约着企业的进一步发展。如何提升盈利能力是中国联通面临的非常紧迫的现实问题。中国联通企业发展部总经理邵乃跃说，改善企业的盈利状况必须提升管理效率，优化业务流程，降低管理和运作成本。此次改革侧重于对企业的经营业绩影响最为直接的市场销售、网络和IT领域，期望通过打破传统的、臃肿的、繁冗的僵化模式，实现更加垂直化、专业化、扁平化的管理，提高运作效率，提升资源利用率，促使企业整体经营业绩和盈利状况得到改善。
三年前，中国联通成立移动网络公司，专门负责移动网络的规划、建设和运维工作。良好的运作效果又让联通公司领导下决心，将固网的规划、建设、运维职能划并过来，成立中国联通网络公司。目前，又要将中国联通网络公司的组织机构延伸到地市，进一步集中管控网络资源。
网络是通信企业的生命。2008年5月23日，我国第三次电信业改革把排名第三、第四的中国网通和中国联通合并重组成新的中国联通。2009年1月，国家给三家通信运营企业发放三张3G牌照，给中国联通发了产业链相对成熟的WCDMA牌照。如何在短时间内建成优质的3G网络，开展3G业务营销，对于新中国联通的起航至关重要，这也要求企业在资源配置上给予充分保障。
常小兵提出，墨守成规因循守旧没有出路，只有改革创新才能更好地实施企业战略，迎头赶上。于是，中国联通对内部组织机构进行了大胆改革，2009年3月2日，中国联通集团正式成立全资子公司——移动网络有限公司，在各省区市设分公司，全面负责3G移动网络的建设和维护。集中采购、统一指挥、专业运营，将有限的建设资金用在“刀刃”上，大大提高了网络建设速度，提高了运营效率，促进了资源共享和有效利用。一年后，一个基本覆盖到县以上城市和重要交通干线、旅游景区的WCDMA网络宣告建成。建设速度、网络规模双双创下全球第一，网络速度与质量在全行业处于领先地位。
移动网络公司的成功运作给了中国联通极大的信心。其实，庞大的固定网络资源也需要透明化管控、集中化运作。固网资源利用率低，运行效率低，对市场反应速度慢等问题也一直困扰着企业。于是，在移动网络公司成立一年多后，中国联通目前又将固定网络资源的管控合并过来，成立网络公司。网络公司成立后，全网统一采购设备、统一调配网络资源、统一施工标准，有效地提高了网络的建设速度，节约了网络建设与运维开支。
将网络分公司变成独立运营的网络子公司，实现网络公司的垂直化管理和专业化运营
如何将网络资源的管理重心下沉到县级公司，让基础网络发挥更大价值？这也是此次网络公司深化改革的初衷。据记者了解，联通一些地市及以下层级公司的网络维护层层外包现象非常严重，无形中加大了企业的维护成本，也难以做到有效管控。邵乃跃表示，此次改革以省级网络公司为单位，进一步加大垂直专业化运作力度，成立市级网络公司，市公司一把手同时兼任市级网络公司总经理，区县网络建设维护机构作为市分网络公司的派驻机构，由市分网络公司直接管理，进一步推动区县网络管理权力的上收，实现对县级网络资源的透明管控，促进网络运行质量优化、资源利用效率提高，对市场前端的支撑响应速度进一步提升。