第三是供应链无尺度。规模化制造是中国企业的主要竞争力，但规模化生产的前提是达到一定的数量，因此对传统经济来说供应链是有尺度可量的。不过在互联网时代，用户个性化定制代替了规模化制造，供应链被颠覆成无尺度。
怎样实现供应链无尺度呢？海尔的探索是按需设计、按需制造、按需配送，用户单独要一台产品海尔也能给设计生产。总的来说，就是用户可以参与设计，他既是海尔的用户，也是海尔供应链的一部分。另外，用户的体验是没有限制的，员工的创新也是没有尺度的，不论岗位大小，员工在每一个节点上都能创造最大的价值。
综上所述，当企业无边界以后，可以实现每一个人都能成为自己的CEO；在实现管理无领导后，可以实现“我的用户我创造，我的增值我分享”，也就是每一名员工在为自己创造价值的同时分享这种价值；供应链无尺度就是可以实现按需服务，给用户提供一个最佳的体验。这些正是海尔在网络化时代下的探索和创新。
海尔两大领域破坏性创新成果
从传统制造企业向互联网时代的服务型企业转型，海尔的战略实践表现为聚焦两大领域的创新引领：一是家电产品领域，不再简单的卖产品，而是智慧家居解决方案；二是渠道领域，聚焦于以交互平台和配送平台推进平台型商业生态网。
产品的创新归根结底，源自海尔在互联网时代对管理模式进行的颠覆性创新——人单合一双赢模式，使组织迸发出源源不断的创新力。
以被誉为全球最安静的水晶洗衣机为例，研发的方向就是由用户确定的。研发人员通过互联网与200万用户进行互动，形成用户需求的大数据。由于是自主经营、自负盈亏，研发类经营体事先预算出了满足用户的这些需求后能实现的价值，然后开放地整合到了全球领先的技术、设备资源，达到了领先的静音和洗净效果。上市后，水晶洗衣机拉动海尔滚筒洗衣机市场份额迅速上升到第一，增速是行业的4倍。
在渠道创新方面，海尔以用户最佳体验为中心，提出“七定”：“定单、定人、定车、定线、定点、定时、定户”的全流程物流服务标准，实现按约送达、送装同步、一次就好的全流程用户服务最佳体验。该标准的提出，解决了用户及电商平台在互联网时代遭遇的“送不到”、“晚到货”、“多次上门”等“最后一公里物流”的瓶颈。
有物流专家评价称，海尔以用户为核心的“人、车、店、库、网”开放式生态圈，不仅帮助海尔与利益攸关方实现共创共赢，而且从根本上保障了用户在交付环节的最佳体验。
打造网络化的企业应对网络化的市场，在这一战略指导下，海尔的探索成果令外界瞩目。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）数据，海尔连续四年蝉联全球大型家用电器第一品牌；在美国波士顿（BCG）管理咨询公司发布的2012年度“全球最具创新力企业50强”中，海尔凭借在产品和管理模式上所进行的破坏性创新，成功位列第八，是唯一一个进入前十的来自中国的企业。