兼并PPG公司旗下工厂，对此刻的福耀来说，可谓荣耀与感慨并存。
10多年前，福耀与PPG公司有过交手。2004年10月，福耀取得历时3年多的反倾销案胜诉，成为中国汽车玻璃销售企业中唯一出口美国无须缴纳反倾销税的企业，而PPG公司正是当时发起反倾销诉讼的世界玻璃巨头之一。
不打不相识。福耀与PPG公司反而因相互之间有了更深的认识，最终化敌为友，建立起战略合作关系，互补在欧美和亚洲市场的各自不足。这也为此次收购交易，埋下伏笔。
正如曹德旺和Richard Beuke所分析的，此次收购是互利互惠、合作共赢的市场交易。对PPG公司，汽车玻璃已不是它的发展重心，反而成为包袱，急欲卖个好价钱，从而专心做好涂料等核心业务；对福耀，进军美国汽车玻璃市场，恰恰缺少上游原片玻璃这块，收购Mt.Zion工厂，可弥补缺口，且因工厂原有的技术、工艺水平就是世界领先的，降低了福耀再投资的成本。
目前，国内汽车市场已告别五六年前的爆发性增长态势，增速趋缓态势已经显现。在此大背景下，作为汽车玻璃供应商的福耀要做强做大，必然要大胆“走出去”。这也是继俄罗斯后，福耀斥 巨资落子美国的内在市场逻辑。可以预期，国际市场将成福耀再立市场潮头的另一战略支点。
但大胆“走出去”，绝不是凭着蛮劲瞎走。
曹德旺说，首先，要明确“走出去”的目的是什么。是去做实业抢市场，还是纯粹的财务投资？ 如果目标都不清晰，接下来的行动肯定茫然无措。其次，要明了拿什么“走出去”，也就是核心竞争力是什么。是产品，是技术，还是资本？ 如果没有比较优势，很难落地生根。再次，要对落地国 （或地区） 的产业政策、市场环境、文化习俗等全面掌握，这包括员工薪酬福利待遇、工会组织运转等方面的情况。
曹德旺还特地提到，制造业企业“走出去”，更要考虑产业链的整合、协同、配套。如果在一个陌生的市场环境中，从头而起做产业链的某一个环节，缺少上下游的支撑，开掘产业的难度可想而见。
当前，很多企业对“走出去”跃跃欲试。不过，“走出去”不能仅停留在激情和口号上，也不能指望着政府扶持补贴，最根本的是要根据市场规律、产业政策、文化环境等作出审慎决断，切不可贸然而行。
“走出去”，既要大胆，更要小心。