2006年8月，家乐福8名CCU(城市采购中心)人员因采购受贿被捕；次年6月，北京CCU再遭调查，数名员工被拘留。
家乐福首创了大卖场模式：一站式服务、交易便捷、免费停车、价格低廉、甚至能与大量货品面对面。这对于当时习惯了隔着柜台买东西的中国消费者而言，是前所未有的购物体验。
家乐福的出现大大冲击了本土零售业。据一位业内人士回忆，在家乐福刚刚打进北京市场的一两年间，许多人宁愿转车多次到家乐福，也不愿在家附近的商店买相同的东西。
独特的商业业态成为本土零售商争相效法的范本。大场地、分类摆放货架、购物车等经营形式逐渐被本地零售商模仿。有本地零售商透露，当年为了偷师家乐福，曾经连续在家乐福卖场蹲点。
除了新鲜的商业业态和创新的管理模式，有分析人士认为，善于钻营、深谙“制度营销”也是家乐福在中国初期成功的重要因素。
广受追捧的家乐福很快成为地方政府争相引进的优势项目，许多地方为家乐福开出“超国民待遇”。
“一些地方政府注重政绩、希望通过引入外资为自己捞取资本，往往会把城市中的黄金路段给这些企业，并给予税收等多方面的优惠。在中国，家乐福依靠迎合地方政府屡战屡胜，这也是靠制度营销取胜的根本。” 国内商业零售专家王蓁曾如此评价当时的家乐福。
业内认为，对彼时的家乐福来说，中国本土零售市场的落后，和中国市场法制的不完善，成全了家乐福的暴发。
被指与供应商交恶
冯骏认为，在中国发展十几年间，与供应商的交恶，也是家乐福的一大危机所在。
曾经担任过家乐福中国区区域采购总监的冯骏见证过家乐福中国最为辉煌的时代，也目睹了家乐福后来在中国的一系列走衰。2009年，他因“价值观与公司冲突”，从工作了12年的家乐福中国管理岗位离职，转而创业。
“在家乐福长期的压榨下，供应商苦不堪言。随着其他大卖场的崛起，供应商有了更多的选择。”他说，“所以矛盾开始爆发出来了，从康师傅到卡夫，以及更早的炒货行业、纸制品行业对家乐福的联合抵制，就能看出来。家乐福没有双赢的概念，只要供应商还有油水，就一定要想办法榨出来；当供应商不愿意时，就不断出现假的费用单、供应商不承认的促销进价、强行退货再收为赠品等现象。家乐福没有与供应商形成真正的战略合作关系，有的只是利用。当家乐福有难的时候，绝不会有供应商愿意出来和你一起共渡难关。”
“家乐福现在并没有‘进场费’这个叫法，但是其他各项费用五花八门，一样也不少。”一位曾与家乐福有过两年合作的食品类供应商陈先生说，“各种过节费、条码费、促销员费、陈列费、损耗费、宣传费、各项罚款等等，这些所有的费用，包括我们供应商的损失，最后肯定是转嫁给消费者来买单。如果供应商不能合理的控制这个中间成本，那结果只有一个，卷铺盖走人。”如今，他也不再与家乐福合作。“当时看起来，生意像是不错的样子，但经过他们的这些克扣，最后算一算，到我自己手上的钱也没剩几个了。”
对此，家乐福公关部门一位负责人告诉新京报记者，家乐福没有“进场费”概念，“但很多时候，在广告宣传促销等一些方面的成本，我们需要供应商一起分担。”
2010年，康师傅控股有限公司康师傅方便面与家乐福发生纠纷，康师傅以“断货”方式予以反击；2011年，中粮集团旗下的食用油“福临门”与家乐福因进场费等问题一度陷入谈判僵局。随即，中粮开始在上海、大连、成都布局自营店铺，向传统零供关系正式宣战。