2010年12月，万科销售额突破千亿元大关，成为国内房地产行业第一家销售额达千亿元级的公司。人们惊愕的发现，这个成绩也让万科跻身为世界地产业的NO.1。“万科为什么能”一时引发热议，有观点认为这是中国内地特有的土地出让制度让土地、房产变得离谱的贵，万科的千亿规模不过是“水涨船高”的结果；但在资产价格炒得更加离谱、地产价格接近天价的1980年代的日本，也没有出现过类似的先例。
还有一些观点，分别试图从万科及其掌门人王石的政商两界的人脉关系等角度求证，但均难自圆其说。确切来讲，没有人脉关系，要进入地产行业发展的难度会大得惊人，但这一点仅能让人获得起步发展的基础。事实上，国内许多地方的区域性地产企业，其掌门人或创始人的政商关系远胜于王石，但这样的“关系”反而成为企业进一步做大做强的一个负累。
当然，中国内地地产行业的繁荣，这个市场涌现出的地产企业巨头数量多、资产额高，与实体经济的萧条形成了鲜明对比，一定程度上说明了中国经济存在深层次的结构问题，经济发展可持续水平不高。整体经济的结构问题、水平不高，地产行业的畸形繁荣，跟万科等地产巨头企业的业绩存在什么样的关系，还有待行业内外平心静气、客观公允的测算分析。
言归正传。拥有多年地产企业投融资和综合管理等从业业务经验、金融和管理教研履历的国际财资管理师何宇轩所著的《数字解读万科：房地产管理之道》一书，最近由机械工业出版社出版。这本书为人们呈现了一个有效落实了管理精细化的万科、一个业绩经得起方方面面数据验证和分析的万科。
书中梳理了万科在投资管理、融资管理、运营管理、资金管理、成本管理、风险管理、成长管理、价值管理等几大类方面的历年财报数据，对照了各方面的行业均值、其他地产巨头企业数据，论证指出万科在上述诸方面都保持了较为稳固的竞争优势。这些分类、各方面的竞争优势汇集起来，可以称为万科的终极竞争优势，即有别于绝大多数同行粗放式管理所不同的精细化管理之道。这不得不让人回想起10年前（2002年12月），地产思想家、万通地产原董事长冯仑发出的“学习万科好榜样”的号召——遗憾的是，国内不少地产企业只看到了万科资产规模大、项目多等表象，不但没能真正沉下心来推行精细化管理，提高经营发展质量，反而掀起了快速扩张的盲动。
全书从投资管理视角切入。以2001年为界，万科推行了截然不同的两项企业定位战略，之前借鉴香港新鸿基，借助广泛多元化战略做“加法”；之后则向美国帕尔迪取经，果断实施“减法战略”，专注于地产专业化。万科选择地产专业化，出让万佳百货等“副业”优质资产，曾引发争议。《数字解读万科：房地产管理之道》一书用数据说话，证明万科选择的正确性，并举出了一家同行企业因主业不突出、副业业务拖垮整体业绩的案例以为佐证。
万科、保利地产、金地集团的业务定位都是“低利润率*高周转率”，又以万科的模式特点最为明显。《数字解读万科：房地产管理之道》通过万保金招四家地产巨头2007-2011年总资产周转率、销售净利率等数据图分析指出，王石当初那句“超过25%的利润不做”并非社会上质疑的作伪、作秀，而是万科通过利润率上的“舍”、周转率上的“取”，以控制风险，实现持续快速增长的极佳选择。
2007-2011年，万保金招四家企业巨头的核心资产比率明显高于行业中值，而具体来看，万科的主营业务房地产开发和销售业务最匹配，投资性房地产比率均值仅为0.21%（说明其物业出租业务比例很低），货币资金比率均值为15.92%，为其主营业务的发展提供了有力的资金支持——这是《数字解读万科：房地产管理之道》书中对万科资产结构的评述分析，并以同样的方法评价了万科的融资效率、渠道、期限、核心资产运营能力、现金流持有率、战略成本管理、战略费用管理、融资风险管理等方面。在多个方面、领域或者说业务指标上，财报数据都显示出万科精细化管理推行到位的成果，充分说明其竞争优势并非侥幸取得、投机取得。