如何坚持品牌的理念，并很好地将其融入市场，二者需要经营者很好地去权重平衡，就像两条腿走路，需要协调一致，否则就会导致路走不稳甚至要摔跟头。隶属于世界500强企业之一英国翠丰集团的百安居，在中国的10年扩张史就是一个活生生的例子：1999年百安居进入中国市场时，以迅雷不及掩耳之势快速扩张，一度在全国二十余个城市拥有63家连锁超市，一时气吞山河，风头无两，最终因吃得太多太快导致“消化不良”。此后，百安居意识到中国市场的特殊性，及时调整战略，实行“T”计划转型，向中国消费者提供更多更适合的家装产品和服务，使得其在华业绩止跌上扬，到2009年四季度，百安居中国的销售同比上升29.2%，并有望在今年恢复盈利。
融入本土是鸡肋还是良方?
一个又一个的例子证明，任何生搬硬套在别国发展的策略来应对中国的市场，都会使企业水土不服，只有“因地制宜”的发展才能使得企业的生命力更顽强持久，并赢得市场。而“本土化”，便是国际品牌在中国市场迅速扩张的一个重要经营策略。
传统意义上的本土化，就是在中国设立制造和营销机构，实行本土化管理本土化经营、属地化管理，降低成本，提高竞争力。这种做法在某些行业领域可能能够发挥得很好，比如TOTO、科勒为代表的卫浴行业，立邦和多乐士为代表的涂料行业等等，他们在中国设立研发机构，选用中国高素质的研发人员，在保证开发质量的前提下大幅度降低了开发成本，并从最初以海外引进与本地提供技术支持为主的研发中心，慢慢向以中国为基地，专为中国市场量身定制产品的方向发展。目前这种趋势取得的绩效显著，这些品牌目前在各自行业内均属于泰斗型角色。
而然，受到中国本土在某些行业中制造工艺水平，设计水平的限制，以及大牌企业对品牌原创坚持，中国市场份额占企业全球业务总量比重大小等问题的局限，传统意义上的本土化战略就如同鸡肋，并不能适用于所有的国际品牌。
如何融入本土，则需要探寻广义上的本土化之法。超舒适国际家居连锁总经理王兰玉在接受记者采访时说，他们每年都会去全球各个国家寻找更适合中国人家居生活习惯，并能为中国消费者带来真正超级舒适生活的品牌，并要求他们按照中国的尺寸来设计生产产品，再以最优的性价比拿到中国来销售。目前，超舒适代理来自美国、法国、意大利、德国等国家的品牌25个，到今年8月份还将增至30余个。为了更好地展示其所有品牌产品，超舒超已选址北京地标奥林匹克公园鸟巢旁开设面积达9000平方米的旗舰展示厅，并有意在未来3-5年内，将这种大规模的旗舰店模式复制到上海、沈阳、杭州等地。
除了在品牌选择上来迎合中国消费者喜好的方法，在产品中运用到消费者喜闻乐见的中国元素也十分讨巧，此外，为中国消费者量身打造更适合的产品服务更能为品牌增加消费者的青睐度加分。
如今，中国消费者日趋成熟理性，他们不会因为某个品牌打着“国际”的标签，便盲目跟从，也不会因为产品的价格最昂，对其敬而远之，他们需要的是真正能满足生活需要功能，同时又能提升生活品质的产品。那么，国际品牌如何进入中国市场，如何应对困难并突破瓶颈，结果又是如何融入中国市场成就扩张的呢?