CBA中国男篮职业联赛走过18年，从当初被中国篮协“抱”着，被冠名烟草赞助商“托”着走向市场，到如今联赛17家具乐部用每年超过5亿元人民币的总投入和4亿元人民币的赞助商收益支撑着几乎整个中国篮球的运行，18岁的CBA联赛已经长大成人。但是CBA这个中国篮球大家庭中的“长子和第一壮劳力”，只能劳作，不能做主。篮管中心和中国篮协一直是“大家长”，CBA联赛投资人和参与者期待的产业化、职业化和实体化的“成人礼”迟迟得不到举行，进入青春期的CBA血液中“资本的荷尔蒙”正在与日俱增。
篮球资本“有话要说”
从上世纪八、九十年代开始，金牌少、投资多的三大球项目从经费到编制经历了连续多年的削减，“经费奇缺、赛会制的联赛场面冷清，人才青黄不接”。当时足球和篮球相继走向市场，向赞助商要经费，也是一种被迫的无可奈何之举。1995-1996赛季第一次举行跨年度的甲A联赛，12支球队中，计划经济色彩浓厚的部队球队就有6支。经历了10年发展和积累后，2005年开始了向职业化过渡的“北极星”计划。彼时参加联赛的14家具乐部，部队球队只剩八一一家。每家具乐部的投入，也从十年前的200万元人民币左右，达到600-1500万元左右；又经过8年的CBA职业联赛的积累，2012-2013赛季前CBA与李宁公司签订了5年近20亿元的赞助合同，从现场观众、电视转播、门票和媒体传播，18岁的CBA都达到了一个前所未有的高度。
但是，CBA处在旧模式向新模式的量变而非质变阶段。随着CBA联赛规模越大、投资越多、影响力越大，现行的产权结构和运行体制对联赛的发展制约也越来越严重。
据上海东方俱乐部董事长姚明估算，目前平均每个CBA俱乐部的净亏损在2000-2500万元左右，投入越多，亏损越多。算上1200万元的篮协分账，各俱乐部平均仍有1000多万元的亏损。
CBA是全世界场次最少的男子职业联赛之一，没进入季后赛的球队一个赛季只能打32场比赛，其中只有16个主场可以自主售票，这和几千万的成本投入严重不符，也损害了商业赞助的曝光度的回报价值。所以俱乐部渴望能够把常规赛增加到50场以上，但是，作为体育总局的行政部门和行业主管，篮管中心的核心利益是保证国家队备战奥运会、亚运会等洲际赛事的集训时间并取得优异成绩，职业联赛是并不计入其考核和业绩的次要利益，这就形成了篮管中心和CBA俱乐部投资人争夺时间、争夺明星球员和争夺市场的严重利益冲突。
“目前，CBA联赛的管理者和决策者中国篮协和运营商、各俱乐部并不是一个长期的利益共同体。CBA发展了18年，应该由一个隶属于联盟本身的操作团队去运营这些东西，这就是我说的联赛实体化，”姚明说。
姚明认为，职业体联赛是市场化运作的，而篮管中心是事业单位，以执行政令为职责，不以市场为主导，大家的出发点、利益和思维方式是不同的，“可以有某种程度的沟通，但是最根本的利益是不一样的”。
见证和参与了CBA18年发展变化的浙江广厦俱乐部总经理叶湘玉认为，在今后CBA联赛的发展中，中国篮协应当掌握大政方针，而不应过多干预业务问题。在今后的CBA联盟中，投资人要真正有话语权。
山西中宇俱乐部负责人张北海也表示，投资人应该是规则制定的参与者，游戏规则、发展规划，应该由各俱乐部投资人和篮协一起制定。联盟的政策应该有更好的延续性、稳定性，让投资人有安全感。
中国从1978年开始全面改革，而1998年“国家体委”才改名为“国家体育总局”，成立各项目中心进行“拉赞助”式的市场尝试。2008年北京奥运会前，以金牌为至高目标的思路一直占据中国体育发展的主导地位，使中国体育一再错失职业化和产业化的良机。北京奥运会后，才提出“体育大国”向“体育强国”转变的战略方针。很多的理念和利益冲突，就是这种滞后的结果。