中央军委根据现代战争的特点，决定集中力量发展空军装备，引进部分国外先进飞机和先进技术，尽快消化吸收新技术并加速国产化的进程。这一光荣任务由中国一航沈阳飞机设计研究所担任飞机主设计，中国一航沈阳飞机工业(集团)公司担任主制造，从此掀开了中国歼击机制造史新的一页。
项目管理工程
伴随着重点工程的全面启动，作为战斗机设计的主机所——一航沈阳所，面临着严峻考验。参研单位上百个，研制环环相扣，与此同时，两大系列十多个型号、数十个预研课题高度并行。面对挑战，一航沈阳所迎难而上，深入推进管理创新，为重点工程的顺利开展提供了有力保障。针对多型号、多任务高度交叉并行、人力资源不足的矛盾，一航沈阳所大胆变革传统科研运行模式，引进先进的现代项目管理理论方法，逐步推行职能管理与项目管理相结合的矩阵管理模式，重点型号实行项目管理，组成项目工作团队，工作任务层层分解，落实到人。一航沈阳所从全所各部门抽调技术和管理上的精兵强将，组成结构发图项目团队，集智攻关，并辅以全所的优势资源作保障，确保按计划、优质完成发图任务。成立发图领导小组、技术小组、计算机支持小组和后勤保障小组，解决发图中遇到的各类技术问题；建立发图技术网站和标准信息网站，实现资源共享。经过连续10个半月的超常规奋战，飞机二维图纸和三维数模，正式移交沈飞公司。通过推行项目管理，实现了资源共享，提高了工作效率，提升了员工的综合素质，有力地促进了重点工程研制任务的顺利完成。
三代机的研制是一项集多领域、高科技于一身的极为复杂的系统工程，要对飞机平台进行多项优化设计，自主创新研制达到国际先进三代机水平的综合航电系统，并完成新型发动机的装机试飞，要在5、6年完成常规需要8到10年的研制任务，其难度和风险是可想而知的。为降低研制风险，确保工程研制进度，型号总设计师系统合理安排，做出了多项降低研制风险、缩短研制周期的重大部署。建立了全机理论外型数模和厂所之间数据传输网络，实现了工程数据网上传输，形成了产品设计、制造、更改全过程的数据管理系统。在外翼、垂尾、起落架等独立部件上，全面应用了数字化设计、制造技术。这一技术的推广应用，简化了设计、制造环节，显著提高了产品协调精度和质量，实现了对生产过程高效管理和控制，缩短了研制周期，降低了成本。建立面向制造的飞机数字模型，进行计算机模拟安装协调，不但为工厂提供了直接用于制造的数据，减少了制造中的协调问题，而且为飞机的改进、改型打下了基础。调整飞机首飞状态，分状态进行首飞。这项创新，将新技术应用分布于不同飞机，分别试飞，突出重点，各个击破。每架飞机承担不同的试验任务，既保证了各模块的进度，又不受其他各模块意外的影响，逐步达到全状态首飞。他们为新研制的综合航电系统安排领先试飞，使飞机的关键技术得到早期验证。对于新武器系统的制导、应用技术、新材料等新成果、新技术、新成品，都率先在已经研制成功的飞机上采用，实现突破、验证后，再在三代机各机型上进行推广和应用。提前安排发动机在成熟的机体平台上进行科研和定型试飞，通过各项试飞，攻克了大量的技术关键，重点解决了飞机和发动机匹配问题，保证了新型战机按期交付。
提前启动材料、标准件研制工作。在型号没有正式立项之前，所里就提前组建了专门的材料、标准件研制队伍，用四年时间完成了与三代机相关的500多项机体材料、600多项标准件、300多项机载设备材料的研制工作，突破了关键技术，为机体平台研制提供了保障。这些重大部署，不仅使技术难关一一化解，关键技术一一成熟，形成了核心竞争力，而且化解了研制过程中的许多风险。结合新机研制的特点，一航沈阳所在工程立项之初就编制了项目零级、一级网络图，规定了全机各系统研制目标和研制进度。在技术设计阶段，首次编制了全系统工作开发计划，规定了子系统级的研制任务和研制节点，为下达各项工作计划确定了技术依据。改进项目科研计划管理体制，变一级计划管理为三级计划管理，使每一项工作任务都分解落实到人。在全状态飞机的研制工作中，试验室试验和机上地面试验是重点考核项目，针对每个试验项目都进行了工作结构分解，设立考核点，明确技术要求和技术责任人，及时暴露项目执行过程中出现的问题，做出风险评估，并提出解决措施。